Buchtipp: Mitarbeitermotivation

Warum Mitarbeiter nicht tun, was sie tun sollten Ferdinand F. Fournies ISBN 3-89623-250-9 Metropolitan Verlag Kluge Manager warten nicht (Quelle: Metropolitan Verlag) Aktion statt Reaktion Einer der sechzehn Gründe für mangelnde Mitarbeiterleistungen leuchtet Managern besonders gut ein, da er logisch klingt und scheinbar keiner weiteren Erklärung bedarf: „Die Mitarbeiter wissen nicht, warum sie etwas tun sollen“. In nahezu jedem Buch, Artikel oder sonstigem Ratgeber über die Motivationssteigerung von Mitarbeitern wird immer wieder betont, wie wichtig es ist, dass Mitarbeiter wissen, warum sie etwas tun sollen. Moderne Führungskräfte speisen Mitarbeiter kaum noch mit Sätzen ab wie „Fragen Sie nicht, warum, machen Sie es einfach!“ oder „Wir haben jetzt wirklich nicht die Zeit, um auf all Ihre Fragen eingehen zu können. Tun Sie einfach, wofür Sie bezahlt werden!“ oder „Können Sie nicht einmal etwas tun, ohne meine Anweisungen in Frage zu stellen?“. Nur wirklich dumme Manager würden so etwas noch sagen. Wichtig: Jede moderne und aufgeklärte Führungskraft weiß, dass es in Ordnung ist, wenn sich Mitarbeiter nach den Gründen für eine bestimmte, von ihnen verlangte Handlungsweise erkundigen. Bedauerlicherweise warten immer noch viel zu viele Manager darauf, dass man ihnen diese Frage stellt, anstatt ihr zuvorzukommen. Das Ergebnis ist, dass Mitarbeiter versagen, weil sie nicht wissen, warum sie etwas tun sollen. Manager geben üblicherweise verschiedene Ursachen für schlechte Arbeitsleistungen der Mitarbeiter an: Sie glauben, es wäre nicht wichtig. Sie denken, die Mühe lohne sich nicht. Sie wollen etwas nicht tun. Sie sehen keinen Grund, etwas zu erledigen. Sie fragen „Warum sollte ich das erledigen?“ Es ist ihnen egal. Suche nach Leistungsmängeln Bei der Suche nach konkreten Informationen über Leistungsmängel laufen Diskussionen mit Managern (= Antwort) meistens folgendermaßen ab: Frage: „Warum tun Angestellte nicht das, was von ihnen erwartet wird?“ Antwort: „Weil es ihnen egal ist.“ Frage: „Was ist ihnen denn egal?“ Antwort: „Na, ihre Aufgabe.“ Frage: „Warum ist sie ihnen egal?“ Antwort: „Weil sie nicht wissen, wie wichtig sie ist.“ Frage: „Was meinen Sie damit?“ Antwort: „Ihnen ist einfach nicht bewusst, inwieweit sich ihre Arbeit auf andere auswirkt.“ Frage: „Sie denken also, Ihre Mitarbeiter sollten wissen, warum sie etwas tun sollen?“ Antwort: „Genau.“ Lauter Bäume, wo ist der Wald? Dieses Gespräch verdeutlicht das Hauptproblem in der Mitarbeiterführung: Viele Manager können Mitarbeiterleistungen nicht konkret analysieren. Die Aussage „Es ist ihnen egal“ kann bedeuten, dass Mitarbeiter nachlässig arbeiten, die Vorschriften nicht einhalten, Geräte falsch einsetzen oder Kunden vernachlässigen – das heißt, sie leisten keine gute Arbeit. Andererseits kann damit aber auch gemeint sein, dass die Mitarbeiter nicht daran denken, wie sich ihre Arbeit auf die ihrer Kollegen oder das Endprodukt auswirkt – das heißt, es macht für sie keinen Unterschied, ob sie gute oder schlechte Arbeit leisten. Wir befassen uns in diesem Kapitel mit den Mitarbeitern, die zur zweiten Kategorie gehören. Diese Mitarbeiter haben eine bestimmte Aufgabe zu erledigen und wissen wahrscheinlich auch, dass sie sehr wichtig ist; was ihnen jedoch niemand gesagt hat, ist, warum ihre Aufgabe wichtig ist. Wichtigkeit verdeutlichen Die Informationen über die Bedeutung einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Projekts lassen sich in zwei Kategorien aufteilen. Kategorie eins umfasst die Vorteile für das Unternehmen, wenn gute Arbeit geleistet wird, sowie die Nachteile, die aus schlechter Arbeitsleistung entstehen. Zur Kategorie zwei gehören die Vorteile, die sich durch gute Arbeit für den Arbeitnehmer ergeben, sowie die Nachteile, die ihm bei schlechten Leistungen entstehen. Kategorie eins liefert die Gründe dafür, warum eine Aufgabe erledigt werden muss, Kategorie zwei verdeutlicht dem Mitarbeiter, warum er seine Aufgabe erledigen muss. Sind Ihren Mitarbeitern die Konsequenzen, die sich in beiden Kategorien ergeben, nicht bekannt, führt dies unter Umständen zu mangelhaften Arbeitsleistungen, weil ihnen nicht klar ist, warum sie etwas erledigen müssen. Die beiden Kategorien nehmen jedoch nicht bei jedem denselben Stellenwert ein. So mag es einem Mitarbeiter zwar durchaus unangenehm sein, wenn er durch einen Fehler seinem Arbeitgeber einen Schaden von 200 Mark verursacht, doch noch viel unangenehmer wird er es empfinden, wenn er weiß, dass ihm diese Summe von seinem Gehalt abgezogen wird.

Hier die 16 Gründe, warum Mitarbeiter nicht tun, was sie tun sollten:

1. Mitarbeiter wissen nicht, warum sie etwas tun sollen,
2. sie wissen nicht, wie sie es tun sollen,
3. sie wissen nicht, was sie tun sollen,
4. sie denken, auf die Art des Vorgesetzten wird es nicht funktionieren,
5. sie denken, ihr Vorgehen ist besser,
6. sie denken, etwas anderes ist wichtiger,
7. es gibt keine positiven Konsequenzen für die Erledigung der Aufgabe,
8. sie meinen, sie würden die Aufgabe erledigen, sie tun es in Wirklichkeit aber gar nicht,
9. sie werden belohnt dafür, die Aufgabe nicht zu erledigen,
10. sie werden bestraft dafür, dass sie tun, was von ihnen verlangt wird,
11. sie erwarten negative Konsequenzen, wenn sie es tun,
12. ihre schwache Leistung zieht keine negativen Folgen nach sich,
13. sie stoßen auf Hindernisse, die außerhalb ihres Einflusses liegen,
14. persönliche Beschränkungen halten sie davon ab, die Aufgabe zu Ende zu bringen,
15. persönliche Angelegenheiten,
16. es ist unmöglich, die Aufgabe zu erledigen.

Und ergänzend lassen sich auch noch folgende Gründe feststellen:

• Der Chef hat die Aufgabe/das Ziel selbst nicht richtig verstanden und akzeptiert
• Chef und Mitarbeiter verstehen unter dem Ziel/der Aufgabe etwas völlig anderes

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